Izertis es uno de esos ejemplos de «picas en Flandes» empresariales que, por desgracia, resulta complejo encontrar en el Principado. Consultora tecnológica de referencia en el ámbito nacional, la firma acaba de aparecer en el primer Mapa de Capacidades que destaca las fortalezas de las empresas españolas en Inteligencia Artificial, está a punto de estrenarse en el Mercado Alternativo Bursátil y ha multiplicado por diez su facturación y empleo en apenas una década. Su CEO, Pablo Martín (Gijón, 1973), no puede evitar mostrarse orgulloso del camino recorrido hasta ahora. Considera que la localización de talento es un reto esencial para el sector de la tecnología en el que, afirma, el paro «no existe».
-Izertis se estrenará en el Mercado Alternativo Bursátil a mediados de este mes, sacando dos millones de acciones, ¿cuánto ha dedicado la empresa a esta salida a bolsa?
-Dentro del plan estratégico que definimos para la compañía y que termina en el 2020, uno de los objetivos que teníamos era incorporarnos a los mercados. En los últimos dos años hemos trabajado para lograrlo, primero adecuando la estructura societaria, organizativa, de gobierno corporativo y management y en segundo lugar desarrollando todos los procesos habituales de due dilligence, auditorías, revisiones y demás necesarios para salir a cotizar.
-¿Qué supone este nuevo hito en la práctica?
-Salir a bolsa es mucho más que buscar financiación o compartir el capital. Aunque parece lo más evidente, nosotros por ejemplo no estamos vendiendo nuestro capital. Lo que hacemos es una ampliación de capital para dotarnos de recursos y seguir creciendo. Además de eso es una herramienta de branding, marketing y transparencia. Ayuda a darle relevancia a la compañía y a mostrarte con mucha más transparencia en cuanto a la información, que es muy veraz, revisada y periódica, porque es necesario entregarla trimestralmente completamente auditada. Es un ejercicio muy bueno de gobierno, management y transparencia que, además, ayuda a la compañía a ser más conocida en los mercados. Por último, nosotros estamos inmersos en una estrategia de seguir creciendo, algo que siendo una compañía cotizada es mucho más sencillo, especialmente a la hora de plantear operaciones corporativas con otras empresas.
-¿Qué previsiones tienen acerca del cierre del ejercicio 2019?
-El año pasado fue excepcional. Nosotros hemos venido creciendo, desde el principio, a una tasa media superior al 20%. El objetivo es continuar en esa línea. Habrá años que sea superior, como el ejercicio pasado, en el que incorporamos varias compañías. Este año no se han podido producir integraciones porque hemos estado paralizados en ese proceso por la salida a bolsa, pero ya tenemos tres o cuatro empresas que adquiriremos a lo largo del primer trimestre del año que viene. El crecimiento de este año ha sido más moderado que el del pasado, pero superior al 20%, dentro de los estándares que nos hemos marcado en ingresos si bien, en lo que respecta a los resultados, el crecimiento ha sido superior. Las perspectivas de crecimiento para este y los próximos años son muy, muy buenas.
-Izertis tiene una presencia internacional consolidada, ¿es la salida al extranjero una opción o una obligación para una empresa que aspire a crecer?
-Hay que darse cuenta de que para internacionalizarse, al igual que para muchas otras cosas, es necesaria una masa crítica. El principal problema es que las empresas en España, por regla general, son demasiado pequeñas, por lo que no disponen de músculo suficiente para invertir en I+D, internacionalizarse, atraer y retener talento,… no es que no sepan hacerlo, es que no pueden. Una compañía que factura un millón de euros y que tiene quince trabajadores ve la internacionalización como todo un mundo inasumible. La salida al exterior es una obligación para todas las empresas, pero también creo que es algo que debe plantearse a partir de cierto tamaño y nivel de desarrollo, no antes, porque las posibilidades de fracaso por falta de recursos son elevadas.
-¿Qué es más complejo, retener el talento o simplemente encontrarlo?
-Yo creo que simplemente encontrarlo ya es una tarea realmente complicada y retenerlo también, porque si faltan profesionales la rotación es elevada. Hay que darse cuenta de que el paro en nuestro segmento de actividad no existe. Esto no es un problema de Asturias. Nosotros tenemos oficinas aquí, en Madrid, Barcelona, Sevilla, Bilbao y Canarias, por lo que vemos que es un problema de oferta y demanda. Si nos vamos a nichos concretos y a aquellos perfiles más novedosos, como los que tienen que ver con la transformación digital, la ciencia del dato, la inteligencia artificial o blockchain, entre otros ejemplos, la demanda de profesionales por parte de las empresas es infinitamente superior a la oferta. Hay un problema acuciante a la hora de disponer de talento.
-¿Qué es lo que falla en este aspecto?
-A mi me da mucha rabia que cuando todo el sector habla de la necesidad de disponer en el futuro de recursos STEAM, luego te vas a las escuelas y a las universidades, donde se inscriben los chavales, y están en las mismas de siempre. Son fábricas de parados. Con todo el respeto del mundo, porque todas las profesiones son respetables, si una persona hoy en día en Asturias elige estudiar magisterio o pedagogía y asumimos que prácticamente toda la oferta de empleo es pública y sabemos que, por demografía, las aulas no solo no van a crecer sino que se van a ir cerrando, porque cada vez hay menos niños, deducimos que no solo no van a hacer falta más profesores, sino que van a sobrar. Entiendo que cada uno ha de escoger su vocación, pero también ha de ser consecuente con las decisiones que toma. Hay un mundo de nuevas profesiones, con una demanda altísima y condiciones laborales muy superiores a la media de otros sectores en la industria del conocimiento, con una demanda infinita para las que, sin embargo, no hay profesionales. El otro día leía una encuesta que una de las Big Four ha hecho a nivel nacional. Lo que me sorprendió es que la respuesta que daba el 45% de los chavales a la hora de justificar por qué no escogían una de esas carreras tecnológicas es que eran muy difíciles y exigentes. Algo se está haciendo mal. Yo entiendo que alguien diga que quiere hacer magisterio, asumiendo que tiene pocas salidas, porque su vocación es esa y aspira a ser el mejor profesor. Esa persona sí debe estudiar magisterio. Pero cuando me dicen que la elección se fundamenta en que tal carrera es fácil y la otra difícil, eso es que hay algo que estamos haciendo realmente mal.
-¿No estamos estimulando suficientemente a los jóvenes?
-Hay estudios que muestran que hay chavales que tienen predisposición al esfuerzo, pero no una vocación ya que no la conocen. Desde la Primaria y la secundaria no se les ha ilusionado por esos formatos. Creo que a todos nos parecieron siempre las matemáticas un engorro. Yo descubrí las matemáticas de más mayor y me parecen algo precioso, pero de chaval me parecían algo de lo más aberrante. Es muy difícil ilusionar a alguien por algo si no puedes despertar en ellos un interés intelectual. Si les muestras lo que se está haciendo en el mundo de la inteligencia artificial, la robótica y la tecnología a los jóvenes les puedes enamorar. Luego existe un sesgo de género. En las ingenierías y las profesiones STEAM, más del 80% de los profesionales son hombres y yo no conozco ninguna condición genética que haga que los hombres o las mujeres estén mejor o peor preparados para ningún tipo de carrera. La única explicación para este fenómeno que se me ocurre tiene que ver, de nuevo, con un tema de orientación, no ya de educación. Necesitamos que haya muchas más mujeres que quieran ser físicas, matemáticas, científicas e ingenieras.
-¿Qué se puede mejorar para que la Universidad conozca mejor cuáles son las necesidades de las empresas y del mercado laboral?
-Con la Universidad se pueden hacer muchas cosas, pero el problema no está ahí, porque los alumnos ya llegan con la carrera elegida. El problema está antes. Debemos trabajarlo en la Primaria y la Secundaria. Es orientar, despertar vocaciones y excitar los intelectos de los niños. De igual manera que tu puedes tener a un grupo de niños de siete años recortando y pegando dibujitos, les puedes tener jugando con un kit de robótica para esas edades. Cuando una niña de siete años descubre que es capaz de programar una araña robot para que dibuje círculos en el suelo es más probable que en diez años se interese por las ciencias. Ahí está la cuestión. El modelo en Primaria y Secundaria no ha cambiado. Yo he tenido hijos ahí y el modelo que ellos vivieron no difiere en nada del que yo viví hace más de treinta años. Tampoco creo que sea muy distinto del de años atrás a ese y, sin embargo, el mundo ha cambiado por completo.
-¿Cómo está el panorama en la empresa española y asturiana en lo que respecta a la transformación digital?
-Hay claroscuros. En algunos sectores y en empresas grandes podemos decir que estamos al nivel que en otros países. Por ejemplo, el segmento de la banca es un gran abanderado en lo que tiene que ver con la transformación digital. En general, sin embargo, no somos avanzadilla de nada. Creo que entramos en las tendencias cuando están muy confirmadas y no hacemos apuestas serias y tempranas. La gente sigue pensando que esto es algo que vendrá y será necesario, cuando ya es una realidad desde hace bastantes años. Hay sectores que se pueden permitir seguir así durante un tiempo, pero hay otros que si no están trabajando en esto ya no existirán dentro de unos pocos años.
-¿Puede el desarrollo futuro de Asturias estar en el sector del conocimiento?
-Absolutamente. De hecho, el futuro de Asturias pasa por cuatro ejes. Uno es tener una industria de alto valor añadido, muy especializada. El segundo es apostar por un turismo de calidad; el tercero pasa por disponer de un sector agrario y de transformación de alimentación de élite, que serviría para fijar la población rural. El cuarto es el de todo lo que tiene que ver con la industria del conocimiento y el sector TIC. Esas son las apuestas de futuro para Asturias. La ventaja es que estas apuestas dependen de tres cosas. Una es la orografía y las condiciones naturales, que las tenemos. Otra es disponer de talento que, en gran medida, lo tenemos. La tercera y más importante consiste en tener una misión definida a cumplir por toda una región. Esta es la que no sé si tenemos del todo clara.
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